IJAM Volume 12 Number 3 (PAPIER)

MOT DE L’ÉDITEUR

Signé par un expert-conseil qui connaît bien les organisations culturelles, le premier article traite de la logique et des modalités de l’évaluation de programmes dans le contexte d’entreprises sans but lucratif. Publié dans la section Manager’s Voice, il offre le point de vue d’un praticien d’expérience sur la question.

Daigle et Rouleau sont des spécialistes de la stratégie d’entreprise. Dans une organisation culturelle, de la tension peut surgir entre la direction artistique et la direction administrative au moment d’élaborer une stratégie globale. L’analyse de trois entreprises culturelles révèle comment le discours stratégique et ses justifications s’adaptent subtilement aux susceptibilités de chacun. Cet article a valu à Pascale Daigle le prix Best Doctoral Research à la 10e édition de la Conférence internationale sur le management des arts et de la culture (AIMAC), qui s’est tenue à la Southern Methodist University (SMU) à Dallas, en juin 2009.

Le troisième article décrit l’association entre une équipe de baseball et une compagnie de ballet, soit entre une compagnie à but lucratif et une organisation sans but lucratif. Il s’agit d’un modèle de collaboration sociale intéressant auquel on ne penserait pas a priori.

Benghozi et Benhamou abordent une réalité souvent évoquée dans le monde culturel : l’effet de traîne (Long Tail Effect). Les conclusions de leur étude pourraient notamment contredire la thèse selon laquelle un produit vendu sur un marché à faible densité jouit d’un effet de traîne quand on utilise une stratégie Internet pour en prolonger le cycle de vie. Cet article a obtenu le prix de la meilleure communication en management à la 10e édition de l’AIMAC.

Le dernier article porte sur la création d’une échelle pour mesurer l’expérience hédonique. L’accueil du public par le personnel n’est pas l’unique critère d’évaluation d’un musée comme fournisseur de service. D’autres aspects doivent être examinés, dont tient compte l’échelle proposée.

Enfin, le Company Profile porte sur le Lookingglass Theatre de Chicago. On y trouve un exemple intéressant de recentrage de la capacité (scaling) et une réflexion stratégique sur le prix des billets.

Bonne lecture! 

François Colbert