IJAM Volume 20 Number 2 (PAPIER)

MOT DES RÉDACTEURS INVITÉS

Numéro spécial : Cultural Entrepreneurship and the New Arts Management

Elmar D. Konrad, Petra Moog, Ruth Rentschler

L’entrepreneuriat culturel et la nouvelle gestion des arts sont deux domaines de recherches qui sont reliés et, souvent, se chevauchent. En raison de ce lien étroit et des approches particulières aux recherches interdisciplinaires, la combinaison des deux domaines dans un seul numéro spécial de l’International Journal of Arts Management nous paraissait logique. De plus, les deux domaines de recherches peuvent apprendre l’un de l’autre, et ainsi intégrer des contributions apportées par l’autre sphère. Dans ce numéro, nous présentons donc des articles scientifiques récents qui font état à la fois des tendances contemporaines en matière d’entrepreneuriat culturel et de nouvelles recherches dans le domaine de la gestion des arts.

L’entrepreneuriat culturel inclut l’identification et la poursuite d’opportunités d’affaires, la création de valeur pour les artistes et les personnes qui démarrent une entreprise dans ce secteur, pour la société et pour les clients ou usagers des biens et des services artistiques qui sont produits. Afin de favoriser la mise en place et de soutenir les entreprises innovatrices en démarrage, et d’appuyer les organisations traditionnelles bien établies qui lancent de nouvelles initiatives, il faut travailler avec ou au sein de ces deux types d’organisations en gestion des arts et de la culture. En outre, il peut s’avérer nécessaire d’établir de bonnes pratiques de gestion afin de remettre en question des structures déjà en place dans une organisation artistique, qu’elle soit récente ou établie depuis longtemps ou encore une petite ou une moyenne entreprise. Cela implique l’intégration d’une vision à la fois entrepreneuriale et gestionnaire dans le contexte des arts et de la culture. Pour cette raison, ce numéro spécial de l’IJAM explore la combinaison de l’entrepreneuriat culturel et de la nouvelle gestion des arts dans plusieurs domaines organisationnels importants. Les sujets abordés incluent, entre autres, le soutien institutionnel, la gestion en équipe d’organismes voués aux arts et l’apprentissage au sein d’une organisation. 

Sur cette toile de fond, les recherches dont il est question dans ce numéro examinent des approches de gestion et entrepreneuriales tant du point de vue pratique que théorique. Les auteurs incorporent, approfondissent et mettent à l’essai les théories et les recherches provenant des domaines de l’entrepreneuriat et du management dans le but de les appliquer au domaine de la gestion des arts et de la culture, tout en s’appuyant sur une approche entrepreneuriale. Les articles constituent donc une base pour de futures recherches sur les questions de l’entrepreneuriat culturel et de la gestion des arts, particulièrement si l’on tient compte de la manière dont elles sont combinées ici. 

Les six articles inclus dans ce numéro ont été retenus après avoir fait l’objet d’une évaluation en double aveugle pour le congrès de l’EURAM 2016 qui s’est tenu à Paris. Des chercheurs présents ont participé à plusieurs discussions scientifiques et échanges d’idées lors du congrès et de notre atelier intitulé « L’entrepreneuriat culturel et la nouvelle gestion des arts ». Les évaluateurs ont utilisé trois critères quand ils ont sélectionné les articles qui seraient publiés : (1) Est-ce que l’article peut être publié en fonction des critères utilisés par l’IJAM sur la théorie et la pratique ? (2) Est-ce que l’article satisfait au critère additionnel qui consiste à contribuer au thème de ce numéro spécial relativement à l’entrepreneuriat culturel et à la nouvelle gestion des arts ? (3) Est-ce que l’article peut être terminé à temps afin de respecter le calendrier de publication ? Les articles qui ont satisfait aux trois critères ont été sélectionnés et ont fait l’objet d’une évaluation supplémentaire afin de s’assurer qu’ils étaient d’une grande qualité. Vous les trouverez dans ce numéro de l’IJAM.

De manière générale, ce numéro spécial inclut des recherches à la fine pointe des deux domaines. Dans deux des études (les articles qui traitent des incubateurs), un lien explicite est établi entre l’entrepreneuriat et la gestion dans le secteur des arts. Les six articles abordent de façon implicite ou explicite des questions d’entrepreneuriat et de gestion à partir de diverses approches théoriques. Vous y trouverez donc un mélange intéressant où l’accent est mis sur (a) l’entrepreneuriat culturel dans des entreprises en démarrage au sein des industries créatives (1er et 2e articles et, jusqu’à un certain point, le 3e); (b) la nouvelle gestion des arts (3e, 4e et 5e articles); et, bien sûr, (c) une étude de cas (6e article). En plus d’une diversité de contextes et de formes artistiques, nous avons cherché à apporter de nouvelles idées au domaine grâce à des méthodes de recherche différentes. Ainsi, ce numéro inclut, d’une part, des études qualitatives qui s’appuient sur des entretiens avec des experts et sur la comparaison de certains cas précis et, d’autre part, des études quantitatives. À cela s’ajoute une étude de cas extrêmement riche incorporant une perspective à long terme qui nous permet de mieux comprendre la gestion des arts dans une ville/région qui favorise des activités issues de l’entreprenariat culturel.

Dans leur article intitulé « Creative Futures for New Contemporary Artists : Opportunities and Barriers », Boram Lee, Ian Fraser et Ian Fillis abordent la question des choix de carrière pour les actuels diplômés d’écoles des beaux-arts en Écosse. Ces choix professionnels posent certains défis, d’autant plus que les jeunes artistes ont tendance à devenir travailleurs autonomes. Les auteurs explorent les possibilités et les menaces (les tenants et aboutissants) auxquelles font face ces jeunes artistes qui doivent se transformer en artistes-entrepreneurs une fois leurs études universitaires terminées. Ils utilisent un ensemble de données qualitatives composées de 20 entretiens semi-structurés avec des étudiants sélectionnés pour une exposition importante d’art contemporain au Royal Scottish Academy qui s’appelle New Contemporaries. Ces mêmes étudiants ont l’occasion exceptionnelle de participer à une deuxième exposition prestigieuse. De cette façon, les auteurs explorent de nouvelles perspectives sur les possibilités offertes aux artistes de profiter de cette « plateforme » où la place de l’artiste reste unique. Le but de ce sondage est de découvrir ce que ces artistes pensent généralement de leurs choix de carrière et, plus particulièrement, comment ils conçoivent la participation à des expositions. Les résultats démontrent que la plupart des étudiants, qu’ils soient sélectionnés pour participer à cette exposition ou pas, sont dans une situation financière précaire, ce qui n’étonnera personne. Tous les étudiants accordent une grande valeur aux expositions qui sont perçues comme des tremplins vers une carrière artistique grâce à la reconnaissance, à la visibilité, et aux occasions de marketing et de réseautage qu’elles procurent. Et ceci est vrai même si la plupart d’entre eux n’en retirent aucun avantage financier sauf dans des cas exceptionnels où ils y vendent des œuvres ou ils y gagnent un prix. Par ailleurs, le fait d’être sélectionnés pour participer à une exposition augmente la motivation et l’ambition des étudiants et les pousse à évaluer leurs œuvres de façon plus réaliste. Toutes les personnes interviewées connaissent peu les conditions du marché. En outre, la plupart d’entre eux sont pessimistes en ce qui concerne la possibilité de recevoir un soutien financier. Malgré cela et curieusement, de nombreux étudiants ne souhaitent pas développer leurs compétences en mise en marché et certains font preuve d’une mentalité anti-entrepreneuriale. Ces résultats devraient inciter les établissements scolaires et les politiciens à offrir plus de possibilités concrètes ainsi que du soutien émotionnel aux jeunes artistes. Les écoles des beaux-arts devraient songer à intégrer des sujets comme le marketing, l’administration, l’entrepreneuriat et la gestion financière de base à leur curriculum. Cela aiderait à préparer les étudiants pour la vie après les études – qu’ils travaillent en tant qu’artistes autonomes à temps plein, ou qu’ils gardent un travail de jour et travaillent comme artistes en complément. Cette enquête constitue un pas vers l’élaboration d’un cadre théorique pour décrire le phénomène de l’entrepreneuriat culturel et de la nouvelle gestion des arts.

L’article par Ellen Loots, Boukje Cnossen et Arjen van Witteloostuijn intitulé « Compete or Cooperate in the Creative Industries ? A Quasi-experimental Study With Dutch Cultural and Creative Entrepreneurs » examine les effets qu’ont les compétences créatives et entrepreneuriales des entrepreneurs culturels et créatifs sur la collaboration, et ce, selon leur propre perception. En se basant sur une riche littérature dans le domaine du comportement humain, les auteurs explorent la nature de la relation de collaboration ou de compétition auprès de 45 entrepreneurs culturels et créatifs hollandais à qui ils demandent de participer à une expérience du type du dilemme du prisonnier et de remplir un questionnaire fait sur mesure. Cet article est un ajout important à la littérature portant sur le rôle des compétences versus les aptitudes de collaboration des personnes créatives puisqu’il identifie les deux sphères d’influence. Les résultats démontrent qu’il existe une corrélation positive entre la perception d’avoir des compétences créatives et la coopération, tandis que la perception de son propre talent créatif relatif à la créativité d’autres personnes affecte de façon négative le comportement coopératif. Ainsi, des personnes créatives qui ont une haute estime de soi grâce à leur capacité créative se sentent à l’aise en ce qui concerne la collaboration et le travail d’équipe. En revanche, la perception d’une grande compétence créative joue un plus grand rôle encore, menant à un excès de confiance ou même un sentiment de supériorité, entraînant la non-coopération et la compétitivité. Ces résultats soulignent le rôle significatif que jouent les aptitudes, les compétences et les comportements dans les industries culturelles et créatives. Ils indiquent que les entrepreneurs travaillant dans ces industries devraient toujours chercher à exceller sur le plan artistique (c.-à-d., créer de la valeur culturelle). En outre, s’ils croient en leurs compétences techniques ou en affaires, ils pourraient être plus ouverts à l’idée de travailler en équipe dans le but de créer des entreprises prospères dans le secteur des arts.

Les trois articles suivants se situent en marge de la nouvelle gestion des arts, en abordant la question sous divers angles. Le premier, rédigé par Linda Essig et intitulé « Value Creation by and Evaluation of US Arts Incubators », considère les incubateurs d’art comme faisant partie de la nouvelle gestion des arts. En même temps, l’article démontre que ceux-ci, de par leur forme organisationnelle, font partie de l’infrastructure soutenant l’entrepreneuriat culturel, et qu’ils sont à la croisée de la production artistique, de l’entrepreneuriat et des politiques publiques. L’auteure explique que la mise sur pied d’un incubateur d’arts exige une compréhension approfondie des processus qui sous-tendent les arts et la culture, en particulier de la façon dont on peut soutenir les artistes dans leur cheminement vers leur rôle d’entrepreneur et de gestionnaire d’entreprises créatives. En s’appuyant sur une analyse qualitative croisée de quatre incubateurs d’arts, cette recherche lève le voile sur les modes d’opération des incubateurs, et démontre que la mise en place d’une infrastructure d’incubateur d’arts peut améliorer le succès des entreprises individuelles. Un leadership fort qui s’appuie sur un sens de l’entrepreneuriat culturel et des pratiques de gestion éprouvées est un atout important pour assurer le succès d’un incubateur d’arts, quoique ces organisations ne semblent pas se prévaloir d’un style de leadership en particulier. Afin de faire progresser la trajectoire d’une organisation, ce qui est important est la capacité de sa direction à réfléchir stratégiquement, à communiquer de façon efficace, aussi bien avec le personnel qu’avec les parties prenantes à l’extérieur de l’organisation, et à savoir analyser les commentaires reçus lors des phases de planification ou d’implantation de changements. Les incubateurs d’arts qui réussissent amènent une valeur ajoutée directement pour leurs clients qui sont des artistes et des organisations artistiques, notamment en diminuant les obstacles à l’accès aux marchés et à la viabilité de leurs marchés, en offrant du financement, des espaces et des services ou encore en réduisant les coûts d’opération de leurs entreprises. Indirectement, ils aident leurs clients en apposant un sceau d’approbation de la qualité créative et culturelle.

Dans leur article intitulé « De visitus non est disputandum : How Visitors to Public Museums Cluster Towards Deaccessioning » Marilena Vecco et Andrej Srakar illustrent d’une façon très convaincante la nécessité de gérer les arts, plus spécifiquement les musées, et de s’attaquer à la question de l’aliénation des oeuvres d’art. L’aliénation, en tant que paradigme récent, présente de nouvelles options en ce qui concerne la gestion des musées et la manière de s’occuper des objets culturels sur le long terme. Mais il existe peu de recherches sur les stratégies d’aliénation ou sur l’opinion des visiteurs de musées à l’égard de celles-ci. Par conséquent, les auteurs ont adopté une approche de recherche axée sur la gestion, en distribuant un questionnaire aux visiteurs de musées qui leur présente une série de scénarios d’aliénation. Cette étude permet de mieux comprendre la perception des visiteurs des institutions culturelles à l’égard de l’aliénation et des stratégies utilisées par les musées pour vendre ou louer des œuvres. L’approche quantitative utilisée dans cette étude génère des facteurs et des regroupements que les auteurs testent par l’intermédiaire d’une analyse factorielle. En s’appuyant sur les résultats de 310 questionnaires (organisés en 22 éléments relatifs à l’attitude évalués en fonction d’une échelle de Likert à cinq points), les auteurs présentent le profil des visiteurs de musées italiens selon leur attitude vis-à-vis de l’aliénation. Ils identifient deux regroupements, appelés « contraignants » et « permissifs » qu’ils différencient selon les raisons qui motivent l’aliénation (si, par exemple, la vente d’œuvres est motivée par un projet d’immobilisation). Ils ne constatent aucun lien statistiquement significatif entre les deux regroupements et des facteurs sociodémographiques, si ce n’est que le regroupement « contraignant » contient légèrement plus d’hommes, de personnes moins éduquées, de personnes âgées et de personnes ayant moins d’enfants. La même méthode est utilisée afin de vérifier si les différences observées entre les deux regroupements est liée au nombre de visites au musée.

Dans le cinquième article intitulé « Board Composition and Organizational Performance in the Cultural Sector : The Case of Italian Opera Houses », Paola Dubini et Alberto Monti se penchent sur la composition des conseils d’administration des salles d’opéra italiennes. Cette recherche constitue une expérience quasi-naturaliste étant donné que les salles d’opéra italiennes, qui étaient auparavant des institutions publiques, ont été transformées en fondations privées à cause de difficultés financières, notamment la diminution du financement public. Cette étude examine la viabilité des salles d’opéra italiennes en se concentrant sur la relation entre la composition du conseil d’administration et la performance organisationnelle. Les auteurs arrivent à la conclusion qu’un conseil d’administration qui fonctionne bien est fondamental pour mobiliser les parties prenantes et les donateurs, non seulement en ce qui touche le financement, mais aussi pour renforcer la réputation des partenaires afin de prévenir et de résorber les crises financières. Finalement, le conseil d’administration peut servir de médiateur entre les parties prenantes et le théâtre et ainsi orienter la croissance de l’organisation. À cet égard, les conseils d’administration font preuve d’un plus grand esprit entrepreneurial, en poursuivant des objectifs sociaux et en expérimentant de nouvelles approches en matière de marketing et de recherche de financement. Afin de valider leur hypothèse de recherche, les auteurs ont recueilli sur un certain temps des données sur les profils des membres des conseils d’administration (c.-à-d., artistes, contrôleurs, gestionnaires culturels, gens influents, autres types de spécialistes). Ensuite, ils ont utilisé une méthodologie de données de panel avec des effets fixes et de rééchantillonnage (N = 5 000) avec des erreurs robustes agrégées des théâtres sur une période de 11 ans (2001–12) dans le but d’évaluer l’impact des différents profils sur la structure des revenus des salles d’opéra. Les résultats suggèrent que les conseils d’administration et leur composition sont effectivement importants – des contrôleurs et des gens influents ont un impact sur la performance globale des salles d’opéra et sur leur revenu gagné. L’étude démontre une corrélation négative entre les membres des conseils d’administration issus du milieu artistique et le financement privé. On a tendance à prioriser la qualité artistique au détriment de la popularité, les valeurs artistiques plutôt que le divertissement de masse. Cet article apporte de nouvelles perspectives sur les conseils d’administration et leur gouvernance et fournit une bonne base pour des recherches futures.

Finalement, « Grouping or Grounding : Cultural Districts and Creative Cluster Management in Nantes, France », de Nathalie Schieb-Bienfait, Anne-Laure Saives, Brigitte Charles-Pauvers, Sandrine Emin et Hélène Morteau, combine des éléments appartenant à la fois à l’entrepreneuriat culturel et à la gestion des arts. Les auteures s’appuient sur une étude de cas qualitative riche en information pour explorer un aspect particulier de la gestion des arts, soit une grappe culturelle et créative (GCC) qu’elles définissent comme étant un système collectif composé de petites et de très petites entreprises qui sont dirigées par des entrepreneurs culturels. Cet article puise dans une étude de cas longitudinale de la trajectoire du Quartier de la Création à Nantes, France, sur une période de presque neuf ans. Afin de comprendre l’impact d’une GCC dynamique sur des entreprises en démarrage et de petites entreprises du domaine des arts, les auteurs développent une approche interdisciplinaire dans laquelle elles intègrent des méthodes empiriques complémentaires (comme des études de cas, des monographies, des analyses de réseaux et des cartographies), des données primaires et secondaires, qualitatives et quantitatives, et des sources variées (archives, sondages, entretiens, coupures de presse, bases de données). De cette façon, elles arrivent à repérer des liens au sein de la direction de la GCC de même qu’avec des activités de planification régionales et d’autres facteurs déterminants. Les auteures expliquent de quelle manière les mécanismes de gestion au sein des GCC favorisent les dynamiques d’enracinement et/ou de regroupement parmi les membres ou les usagers de la grappe et comment les petites entreprises artistiques interagissent les unes avec les autres. Cette étude de cas confirme l’opinion courante qui veut que les GCC soient des organisations dynamiques. Par ailleurs, elle identifie des phases distinctes, chacune accompagnée des difficultés qui lui sont propres en matière de gouvernance et de gestion. De plus, elle fait ressortir des défis en ce qui concerne la définition du rôle de l’organisation de soutien et l’identification des compétences à acquérir en fonction de la façon dont la grappe voudrait ou devrait se développer. Les auteures constatent que, pour bien enraciner le travail d’une GCC, la gestion de celle-ci doit prendre une forme organisationnelle spécifique et doit être en mesure de générer des effets de regroupement qui prennent en compte les besoins des artistes et des petites entreprises artistiques. Enfin, l’article démontre que, dans ce genre d’organisation, il est primordial d’apprendre avec le temps et d’agir et de réagir avec vigueur afin, d’une part, de pouvoir gagner sa vie et, d’autre part, de favoriser un changement et un appui politiques.

En somme, nous avons préparé un numéro spécial qui traite à la fois d’entrepreneuriat culturel et de gestion des arts et qui identifie le potentiel d’approfondir la recherche autour de la pratique (la promotion de l’entrepreneuriat culturel, l’amélioration de la qualité de la gestion des arts, la création d’effets de synergie lorsque les deux perspectives sont combinées). Ce numéro de l’IJAM offre des points de vue novateurs et des résultats qui sont utiles aussi bien pour les universitaires que pour les personnes travaillant sur le terrain. Les sujets des recherches, quoique déjà bien divers, ne sont qu’un petit échantillonnage des questions qui pourraient faire l’objet de futures recherches dans ce domaine de recherche émergent et passionnant.

Nous tenons à remercier les nombreuses personnes qui ont participé au congrès de l’EURAM et à notre atelier, de même que celles qui ont contribué à ce numéro de l’IJAM. Nous remercions également les auteurs qui ont soumis des articles et les évaluateurs qui les ont évalués. Le travail théorique et empirique présenté dans ces pages et les sujets de recherche proposés pourrait servir de catalyseur pour d’autres recherches intégrées qui nous permettront de mieux comprendre comment l’entrepreneuriat culturel et la gestion des arts peuvent servir à la diversité culturelle et à la création de valeur au bénéfice des individus, des organisations et de la société en général.