Opéra de Montréal: An Inspiring Turnaround

Serge Poisson-de Haro, François Normandin

Serge Poisson-de Haro, PhD, is Assistant Professor in the management department at HEC Montréal. His teaching and research interests are in the strategy field. He is particularly interested in understanding the strategic management issues of artistic organizations. He has served on the boards of not-for-profit organizations such as the Canadian Opera Company and DareArts For Children. He publishes regularly in the International Journal of Arts Management and was a speaker at the recent 2009 AIMAC conference in Dallas, Texas.
François Normandin, MA (history; Université du Québec a Montréal), MBA (HEC Montréal), is currently pursuing doctoral studies in strategic management at HEC Montréal. He has a particular interest in partnerships between for-profit and not-for-profit organizations.

ABSTRACT 
The Opéra de Montréal ended its 2005–06 season with a deficit of nearly $2 million, throwing into question the very survival of the venerable institution. The new general director, Pierre Dufour, presented a plan spanning three seasons, aimed at getting the company back on its feet. Working with a trimmed down but dedicated team, Dufour based his recovery plan on returning the Opéra to its core strengths and to financial stability, proximity marketing and a review of the institution’s governance. Due to these measures, the company’s fiscal health was restored and the Opéra de Montréal was able to reclaim its rightful place on Montreal’s cultural scene. The deficit was fully absorbed within two seasons, a year earlier than expected, leaving no doubt in anyone’s mind that “Montreal deserves to keep its opera.”
KEYWORDS
Opera, crisis management, programming, financial management, marketing governance, deficit
RÉSUMÉ
À la fin de la saison 2005-2006, l’Opéra de Montréal affiche un déficit de près de 2 millions de dollars, qui remet en cause l’existence même de l’institution. Le nouveau directeur général, Pierre Dufour, présente un plan échelonné sur trois saisons afin de remettre l’organisation sur pied. Avec une équipe réduite mais dévouée, il mise sur le retour de l’Opéra à ses compétences de base, sur un assainissement des finances, sur un marketing de proximité et sur une révision de la gouvernance de l’institution. Ces mesures ont permis à l’Opéra de recouvrer la santé financière et lui ont redonné la place qu’il mérite à Montréal. Le déficit de deux millions de dollars est résorbé un an plus tôt que prévu, en l’espace de deux saisons. Il est bien vrai que « Montréal mérite son opéra! »
MOTS CLÉS 
Opéra, gestion de crise, programmation, financement, marketing, gouvernance, déficit
RESUMEN 
Al final de la temporada 2005-2006, la Ópera de Montreal muestra un déficit de casi dos millones de dólares, lo que pone en tela de juicio la existencia misma de la institución. El nuevo director general, Pierre Dufour, presenta un plan escalonado en tres temporadas para restablecerla. Con un equipo reducido pero dedicado, apuesta por el retorno de la Ópera a sus valores fundamentales, el saneamiento de las finanzas, una comercialización de proximidad y la revisión de su gestión. Estas medidas permitieron a la Ópera de Montreal recobrar su salud financiera y el lugar que merece en la ciudad. El déficit de dos millones de dólares fue enjugado un año antes de lo previsto, al cabo de dos temporadas. Bien es cierto que “¡Montreal se merece su Ópera!”
PALABRAS CLAVE 
Ópera, gestión de crisis, programación, financiamiento, comercialización, gestión, déficit